Recuerdo que, a finales de los 90, tuvo un gran apogeo eso que se llamó la “gestión del conocimiento” o el “knowledge management”. La idea de que el conocimiento de las personas (el que traían de fuera, o el que iban desarrollando a partir de su actividad) tenía que ser recogido de alguna forma por la organización que les pagaba, y difundirlo entre el resto de personas de la misma. Las “organizaciones que aprenden” que las llamaba Peter Senge en su libro “La quinta disciplina”.

Sin duda el concepto era y es potente. El problema era cómo se implementaba habitualmente. En primer lugar, no existía ningún incentivo para que las personas compartiesen su conocimiento; de hecho, en muchas ocasiones el incentivo cultural iba en sentido contrario (”por qué voy yo a contarle a los demás lo que sé; entonces sabrán lo mismo que yo y seré más prescindible”). “Compartir el conocimiento” se reducía a rellenar de forma rutinaria (y porque alguien, el “knowledge manager” que además solía ser alguien a quien le caía el marrón, te perseguía y te daba la matraca) algún formulario y adjuntar algún powerpoint (lo más genérico que se pudiera) a una base de datos (o “sistema de gestión documental”, vendida a buen precio por la consultora de turno) para cubrir el expediente. El resultado: un repositorio de documentos a duras penas organizado, de escaso valor intrínseco y al que poca gente acudía a buscar nada. Conclusión: un negocio ruinoso (para la empresa, no para la consultora, claro).

En realidad, el conocimiento difícilmente fluye siguiendo un proceso como el anterior. El conocimiento se transmite de persona a persona. Igual que para pelear hacen falta dos, para que fluya el conocimiento también: uno que quiera aprender, y otro que quiera enseñar. Poner en contacto a estas dos personas (empezando por saber de su existencia el uno del otro, y siguiendo por facilitar su interacción y su conocimiento mutuo), justo en el momento en el que se necesita, es lo fundamental. Este establecimiento de contactos “uno a uno” en base a intereses comunes y a afinidades personales es lo que va tejiendo redes informales que es por la que realmente circula el conocimiento.

Y es aquí donde el “Social Media” empieza a aportar un valor muy notable al flujo de conocimiento dentro de una organización. Si disponemos de herramientas que nos permitan mantener y reforzar esas redes informales (identificar personas interesantes por sus conocimientos, áreas de interés y reputación; acceder a ellas, crear relaciones de confianza, mantener el contacto a lo largo del tiempo…), el conocimiento empezará a fluir por sí solo, sin necesidad de una “gestión” centralizada. Si organizativa y culturalmente además somos capaces de establecer un ambiente que favorezca este tipo de colaboración ad-hoc, más fácilmente fluirá.

Obviamente, esta visión descentralizada de la transmisión del conocimiento choca frontalmente con la idea tradicional de los “repositorios documentales”. La cuestión es que aquéllo no parece que funcionara muy bien. Y si consideramos (yo desde luego así lo creo) que eso de que las “organizaciones deben aprender” es un factor clave para poder defenderse en un entorno como el que vivimos… será cuestión de probar la alternativa.

Todo esto viene motivado por la lectura de sendas presentaciones de T-Systems que he leído en el blog de Diego Marino (hay una tercera que, en mi opinión, sobra y por eso no la pongo; es la parte en la que la consultora te intenta convencer de que para todo esto necesitas comprarles una integración de sistemas :D). Se leen en un pispás.

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